立秋，百米烟囱脚下。李师傅带着徒弟从电炉尾气脱硫塔顺着人孔缓慢爬出来，安全回到地面。“脱硫塔人孔已经封闭，收尾工作完成”。他一边摘下安全帽，一边跟电炉工序负责人进行着交接。
2018年8月26日23时，历时7天，以“更换2号电炉损坏耐火砖”为中心，涉及高低压电气设备、复燃室、表冷布袋、尾气风机等系统设备设施修理、维护全覆盖的2号电炉停炉检修工作顺利结束，申请升温烘炉。相比以往类似检修，工时压缩了近三分之一。
冶炼分公司组建的一支高素质、高技能“专业化”生产维修队伍，运行10个月来已初显成效。今年1-8月，大修组累计完成大小检修任务440余项，与去年同期相比，节约维修成本49.8万元，设备完好率达99.64%。
党的十九大以来，冶炼分公司深入贯彻落实控股公司、尊龙凯时 - 人生就是搏!股份深改攻坚战会议精神，立足稳健发展大局，再次发出深改动员令，制定“路线图”、“时间表”，实行挂图作战，决心从“更广范围、更深层次”一鼓作气再啃改革“硬骨头”。
运筹帷幄 重整行装再出发
“要实现云锡‘三年打基础、五年大翻身、十年创辉煌’战略目标，建设国际一流的锡冶炼加工企业，冶炼分公司责任艰巨繁重，容不得丝毫懈怠，仍要转变思想，勇于担当，持久发力，久久为功，推动冶炼分公司改革继续向纵深发展。”2017年10月30日，在全司上下深入学习张涛书记署名文章《不忘初心砥砺奋进 牢记使命坚毅勇为 努力建设具有重要影响力的国际化现代企业集团》，响应“开启砥砺奋进的新征程，闯出改革发展的新天地，努力打造具有重要影响力的国际化企业集团”号召之际，冶炼分公司经理吴红星再次发出了改革动员令。
深化人事、劳动和收入分配“三项制度”改革是企业自身转型发展的内在要求，也是增强企业活力和竞争力，提升管理水平，促进企业持续健康发展的重要举措。2017年11月17日，冶炼分公司召开“三项制度”改革动员大会，领导班子运筹帷幄，布局落实，按照依法依规、逐步推进和公开、公平、公正的原则，对党委工作部、人力资源部、电炉车间等部门车间进行职能合并或撤销建制，力求在优化组织人力资源配置、激活内部潜力上谋求新突破，在整合组织机构、形成企业员工利益共同体上展现新作为，在推进薪酬分配改革、健全完善体制机制上激发新活力。
“再”字，意味着深改攻坚再出发、永远在路上。冶炼分公司党政班子坚持“敞开大门听意见”，结合实际、深入一线，多层次、多方位、多渠道收集意见建议，为深改再攻坚进行密集调研。
“近年来退休人员较多，明年修理人员预计退休17人，将造成局部车间修理人员紧缺以及整体维修能力下降。”
“空压机维修优势主要集中在动力车间钳工组，熔炼车间活塞式空气压缩机出问题，需要动力修理工支援，跨车间调配难度大。”
……
不解决好设备维修人员紧缺、技术能力水平青黄不接、人员调配难度大、修理及时性积极性不同程度弱化等问题，就不能适应冶炼分公司当前改革发展的新形势和新需要，持续深化改革迫在眉睫。
2017年12月21日，以“深化内部改革，提高维修工作效益、降低维修成本，优化管理层级，建立一支员工权责利相统一，优质服务生产需要的维修队伍”为目的，冶炼分公司启动了新一轮修理组织结构优化改革，健全完善工作机制，明确改革职责，制定《冶炼分公司（本部片）维修组织结构优化实施方案》，从人员配置、机构调整设置、保障措施、宣传引导等方面，逐一安排部署，层层压实责任，为平稳有序实现维修组织结构优化目标夯实基础。
重整行装再度出发，冶炼分公司进入了新时代“改革时间”。
机制创新 构建维修新格局
冶炼分公司修理组织分布在个旧本部、白沙冲和橄榄坡三个片区，5个生产车间有7个修理组，共10个修理点、195名修理工。各修理点分散各自为战、设备台套多、维修难度和技术要求不一、人员调配捉襟见肘。
构建专业化维修格局，如何着手？
宣传引导营造改革氛围。改革首先是观念革命，没有思想大解放，就没有改革大突破。发出改革动员令，冶炼分公司两级党群组织先后深入各修理点，利用员工动员会、班子会、班前会等形式，积极学习宣传冶炼分公司修理组织结构优化启动会议精神及《冶炼分公司（本部片）维修组织结构优化实施方案》文件精神，号召修理人员转变观念，牢固树立修理工作一盘棋思想，主动参与、介入改革，争当锡冶炼精神代言人，强化学习，走出一条具有锡冶炼特色的自主维修道路。
重新组建修理组织架构。立足于建立精干高效的管理体制，冶炼分公司以“三定”改革为突破口，调整组织结构，优化配置。撤销原有修理组织结构，根据生产管理和设备划分规定，撤销车间部门修理点，整合修理人员、工程技术人员和设备管理人员成立大修理组，并入设能部统一管理。实施分片区负责制度。以就近修理和方便管理为原则，重新调整布局，在划分为修理1组、修理2组、自动化信息及仪表组基础上，细化为6个修理片区，集中各专业优势，全面负责所辖设备的维护、维修、改造。
选优配齐组织领导班子。维修体制改革，对设能部管理班子提出了更高要求。建立管理干部能上能下、能进能出机制，加强行政和技术管理作用，冶炼分公司“先调整、后提拔”两步走，先后抽调、提拔10余名优秀工程技术人员充实到部门班子，明确维修管理领导责任、技术责任和监督责任。管理重心下沉到现场，技术力量分布到基层。根据《冶炼分公司关于公开竞聘分公司设能部大修理组副组（区域）长的通知》，经宣传动员、自愿报名、综合面试、个别谈话，6名德才兼备、具有知识化和专业化能力的修理人员晋升到大修理组各片区管理班子，明确专业、学科职责范围，充分发挥能力优势。
建立健全班组管理制度。打破原有修理组织布局，除了人员配置，制度建设也是关键。实行派工单制度。在落实维修标准、推行精细化维修上下功夫，实现薪酬管理由‘铁工资’向‘活薪酬’转变。修理人员对派工单负责到底，修理完毕由设备使用单位签字确认。实行设备维修管理办法。检修不是简单地对机器设备维修维护，更要在与维修设备相关的物资计划、检修计划、备品备件管理、设备维修、验收等相关内容和流程上实行精细化、标准化，降低成本，提高效率；实行设备包机制与之相配套。将设备操作、点检、巡检、维护保养与设备操作工薪酬挂钩，积极配合修理人员做好预防型维修管理，一改以往“救火式”抢修被动局面。
打造专业维修培训平台。创新人才培养模式，加快员工成长成才，是大修组做的另一篇大文章。“过去人员结构和分布不合理，呈现‘中间小两头大’的现象，我们结合大修组专业性强特点，坚持学习先行，立足岗位开展培训。”设能部副主任介绍到。针对青年员工多，大修组按照理论与实践相结合的人才培养模式，结合“车、钳、铆、电、焊”传统五大工种，组织青年员工分批次到各修理点进行交叉培训；依托“一站一室”，开展机械、电气制图劳动竞赛活动，强化机械、电气技术技能水平，营造“比、学、赶、帮、超”良好氛围。大修组青年员工李茂、李雪涛、勾后雄，通过自身努力，成为了各自区域的副区域长。
聚势凝神 涉险滩突破藩篱
改革如逆水行舟，不进则退。冶炼分公司修理组织结构优化，就是要通过向纵深管理推进，实现要活力、要效率、要效益。通过认真落实冶炼公司改革部署，各车间部门积极配合协作，持续深化改革，激活了修理组织的一池春水。
设备制作、维修费用大幅减少。专业化下的维修管理取得了显著成效。建立健全设备维修基础台账，组织做好修旧利废工作，事前提出维修保养计划，将“算后干、干中算、算后验证”的预算管理理念覆盖到设能部所有生产经营项目，贯穿于设备检维修各环节。
“我们将废弃设备再加工、再维修、再利用，解决了以换代修问题。”“顶吹炉炉前甲锡锅、收尘器盖板、阳极泥斗…这些设备，以往只有车、钳、铆、电、焊集中的机械厂有能力加工制作。”修理资源整合后，结合专业优势，实现了自主加工，告别了过度依靠外协单位的处境。今年1～8月，大修组完成修旧利废297项，按修复价值折算表计算，创造价值314.9万元；备件消耗与去年同比降低71.7万元，“外协”发生费用同比降低264.58万元。
修理及时性、积极性大幅提升。优化调整提升修理及时性，实现“一体化服务”和“一站式解决”的目的。“实施大修理制度，技术、工具、材料都可以共享，大家协同作战，根据实际工作量，均衡协调分配维修任务，以优势人员解决急、难、险、重问题，杜绝人员浪费现象，最大限度提升工作效率。”熔炼车间片区组长王师傅说道。变“吃大锅饭”为“种责任田”，紧抓薪酬考核与工作积极性充分挂钩的“牛鼻子”，突出效益导向，充分发挥薪酬“指挥棒”作用，“打破大锅饭，收入凭能力、凭效率”已经成为大修组员工的普遍共识。
技术创新再结硕果。依托“陈坤劳模创新工作室”，钻研技术革新和设备改造，相关设备设施的升级改造也在陆续进行。氨液地下槽液下泵主轴长，长期浸泡在氨液中易腐蚀变形，每周需要检修2次。“我们将液下泵改为卧式离心泵加真空桶，运用真空负压工作原理，解决主轴变形、腐蚀问题，在减少投入前提下实现长周期平稳运行。”“将原有直抽式抽风罩改为四面环吸式抽风罩，扩大收尘范围，抽风效果与烟尘回收率得到有效提升。”“精矿仓卸料扬尘大，实地研究后，我们设计了3D雾化喷淋装置并安装使用，利用雾化降尘，为公司安全环保做贡献。”大修组负责人在谈起大修组小改小革经验时，成就与喜悦跃上眉梢。科学技术是第一生产力，大修组积极主动思考生产配套设施的技改升级工作，以敢于担当的勇气和毅力，着力解决制约生产的瓶颈。
改革未有穷期，发展永无止境。乘着深改再攻坚的东风，冶炼分公司将以改革激发动力，用创新擘画未来，坚韧不拔,自强不息，再创锡冶炼改革发展新辉煌。
深改再攻坚：勇担当再展新气象 强弱项再造新优势 创佳绩再做新贡献
责任编辑：龙 辉
